公司调整工资方案 (8篇精选)

公司调整工资方案 第1篇

一、调薪类别
1、正常调薪
公司所有员工每满一年享受一次正常调薪机会。
2、效益调薪
员工为企业创造显著效益者。
3、即时调薪
员工有出色业绩表现，对企业有重大贡献，经总经理批准后，予以加薪。
4、降级降薪
针对严重违反公司各项规章管理制度、工作中重大失误、不能胜任岗位工作者。绩效考评连续三次被评为差者。

二、 调薪细则
1、公司每年定于3月为正常调薪月，面对公司全体员工（不包括试用期内的员工以及转正不满二个月的员工），公司根据员工的工作表现、技术能力的提升、绩效考核成绩来决定员工调薪幅度。
2、公司每年定于9月为特别调薪月，主要针对工作成绩表现特别突出的、绩效考评连续三季度达优秀者、为企业做出特别贡献的员工。
3、根据考核依据和员工综合表现，每次调薪幅度为基本工资的2%-15%。因工作表现平庸，绩效考评成绩连续为差者，调薪幅度可以为零。
4、所有员工调薪申报必须按层级执行，调薪幅度由各部门负责人拟定初步方案，主任审批后上报管理部整理，最后召开主任级管理会议会审通过，由总经理批准执行。
5、在整个调薪过程中，所有参与调薪人员必须保证调薪保密性，整个加薪结果都要作为公司的高度机密不能泄露，凡有泄露者，一律按严重违反公司规章制度进行处罚。还必须做到公平公正、一视同仁，凡发现徇私舞弊者，一律取消调薪机会，并给予相应处罚。

公司调整工资方案 第2篇

众所周知，企业的薪酬管理只有富于动态化才是最合理的，倘若老是一成不变的话，很大程度上将会导致企业薪酬体系与企业发展、市场变化和物价消费水平脱钩，那么就容易造成企业薪酬管理不合理的情况出现，所以企业需要定期对薪酬体系进行调整。 薪酬调整的必要性 企业进行薪酬调整是为了更好的让薪酬体系适合企业的发展，是为了更好的保持对员工的吸引、激励和保留，也是为了更好的提升企业薪酬管理的效率。当企业盈利表现良好的时候，通过薪酬调整可以让员工的薪酬和企业的效益进行关联，这能深切的让员工感受到企业的生死存亡和其息息相关，增加其主人翁的意识。 薪酬调整三方面 既然企业进行薪酬调整，那么就要确定从哪里开始调整，一般而言，企业的薪酬调整可以分为三个层级，分别是薪酬数字调整、薪酬水平调整和薪酬结构调整。 首先是薪酬数字调整。笔者不推崇这种调整方式，因为只是简单的变一下数字，并不能起到任何目的。所谓数字调整就是简单的给员工加上一定的金额，由于缺乏调整的依据容易导致不公平的情况出现。但这也确实不失为一种方法，尤其是对于资金相对困难的企业来说。 其次是薪酬水平调整。企业薪酬水平的调整需要和企业的经济效益、市场薪酬行情变化进行有效结合，一般分为普调、局调两种方式，这种调整具有明显的依据，如果企业在调整的过程中能积极的参与薪酬调查的话，不仅能保证公平，而且还能体现激励性。 最后是薪酬结构的调整。这是相对来说稍微复杂的一种调整模式，企业薪酬结构的调整会涉及到岗位价值的评估，所以需要谨慎小心，如果做的不好的话还不如不做。而且薪酬结构调整触及的方面广泛，但是调整后的效果非常明显。

公司调整工资方案 第3篇

就此问题，我们根据咨询实践提出几点建议： 一、薪酬调查。通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。 二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。 四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。 五、公司文化导向。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、合理核算工资。根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。

公司调整工资方案 第4篇

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。 一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。 （一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。 薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种： 1. 等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。 2. 等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。 3. 综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。 在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。 如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。 对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。 （二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。 年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。 根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 （三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。 员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。 二、薪酬结构调整 在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。 一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。 需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。 三、薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。 一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。 津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。 奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。 编辑本段需要测算的指标 1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。 2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。 3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。 4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。 编辑本段原则 1、公正公平、竞争的原则 2、简单合法原则 3、绩效与激励结合 4、收入与公司效益挂钩原则 编辑本段为何要进行薪酬调整 如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。 首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。 其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。 最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。 编辑本段中的经验曲线效应 在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。 确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>> 细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。 经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）

公司调整工资方案 第5篇

为了进一步提高员工待遇，共享劳动成果，经公司研究决定，上调员工待遇。具体规定如下：
1、所有在岗员工岗位工资增加100元/月；
2、非骨干之操作岗员工，在岗工作期间增加施工补助，增加金额为5元/天；
3、骨干、管理岗员工，增加“成长进步奖”，奖金基数为200元/月，根据当月表现进行上下浮动，计奖方式以每月的《成长进步评价表》得分为依据；
4、本次调整从2010年4月1日起执行。
望全体员工团结协作、锐意进取，只有当公司创造更大的效益，公司才会有能力为员工提供更好的待遇。让我们同心同德、发奋图强，为“基业百年，幸福万家” 的共同愿景而不懈努力。

公司调整工资方案 第6篇

岗位工资调整申请主要包括，想要调整岗位工资的理由;以及你想要调整到多少，最好是有岗位标准依据，如果是在公司多年，可以提下工龄工资以及职称工资等。

工资对于广大劳动者来说是最关心的问题了，当你在公司辛勤工作了一段比较长的时间后，往往开始衡量自己的付出和收入是否成正比，或者说有没有超过这个行业的工资水平。那么如果你想涨工资，该怎么写岗位工资调整申请呢?
调整公司员工工资的申请报告
尊敬的公司领导：
我们公司乘着改革的东风，奋力拼搏，稳健发展，至目前已经成为区域经济的强势企业。为落实 “以人为本”的治理理念，充分调动广大员工的工作积极性。针对现行员工工资偏低，不适应企业发展的需求，特请求对我公司员工现行岗位工资标准进行调整。
一、调整的原因
(一)公司近五年来工资标准一直未动，五年前的工资标准远远低于目前的工资水平，已不能适应企业发展的需要。
(二)现行公司标准和集团内部各子公司之间不平衡，差距过大。
(三)过低的工资标准，严重地影响到员工队伍的稳定。
二、调整的原则
(一)兼顾企业、员工二者利益的原则;
(二)与集团内部各子公司基本平衡的原则;
(三)充分体现人尽其才、按劳取酬的原则;
(四)优化设岗、以能定岗、以岗定责、以岗定薪的原则;
(五)便于操作和执行的原则。
三、调整的方法和标准
(一)经营治理人员以责任和职位定为四级
一级：经理;
副经理;
二级：科长;
副科长(车间主任);
三级：工段长;
四级：带班长。
（二）一线员工根据技能高低和思想表现定为三个岗档
1、核心岗档，(占总人数的15%左右);
这部分员工为公司的核心技术骨干，能全面把握生产技术，工作认真负责，在员工中具有较高的影响力和号召力。
2、骨干岗档，(占总人数的30%左右);
这部分员工为主要技术骨干，能熟练把握岗位技能，能妥善地处理工作中出现的常见问题，工作踏实认真，能带领一班人共同工作，完成工作任务。
3、一般岗档，(占总人数的55%左右);
这部分员工，能够胜任本职工作，服从领导，能够完成本职工作任务。
(三)以上各级别、岗档，据我们调查，我公司现执行的标准比集团公司各子公司相应标准普遍低30-50左右。请集团公司予以平衡。
四、附则
(一)工龄工资
仍执行集团公司原工龄工资标准，记入本人月工资额。
(二)职称工资
通过自学等方法，取得国家承认专业技术职称的，按中级职称每人每月增资10元，高级职称每人每月增资20元计发工资。
(三)岗位变动
1、行政人员的提升和降职;
2、岗位业绩考评后升岗和降岗;
3、新进员工的转正定级，都应按其实际岗位的变更，对其工资标准进行相应的变更。
(四)新员工上岗
试用期为3个月，试用期月工资标准XX元，试用期满，按其进入实际(五)对员工的岗位档次，每年进行一次集体评议，优胜劣汰，能上能下，充分激励广大员工的工作积极性。
以上报告妥否，请批示!
申请人：XXX
XX年XX月XX日



扩展内容
工资(Wages)是指雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬。工资可以以时薪、月薪、年薪等不同形式计算。在中国，由用人单位承担或者支付给员工的下列费用不属于工资:
(1)社会保险费;
(2)劳动保护费;
(3)福利费;
(4)解除劳动关系时支付的一次性补偿费;
(5)计划生育费用;
(6)其他不属于工资的费用。
在政治经济学中，工资本质上是劳动力的价值或价格。工资是生产成本的重要部分。法定最少数额的工资叫最低工资，工资也有税前工资、税后工资、奖励工资等各种划分。在政治经济学中，资本本质上是劳动力的价值或价格。

公司调整工资方案 第7篇

参考当地同行业的企业标准，根据岗位不同，结合本企业的实际情况修改制定。排版权在老板那里，你的方案拿到老板那里也要做调整。整个内部的调查要注意方式方法，不要让员工认为你的方案就是最后可以实施的方案。

公司调整工资方案 第8篇

1、本年度本职工作内容完成情况，尽量用事实数据
2、本年度临时交办任务完成情况
3、个人存在的不足
4、来年工作的展望